Az MBO a “Management by Objectives” rövidítése, magyar megfelelője a “vezetés célok mentén”.
A mai gazdasági környezetben általánosságban elmondható, hogy a legtöbb vállalat – a lehetőség szerint – a költségek növekedése nélkül kíván elérni teljesítménynövekedést. Ha ebből indulunk ki, akkor már eleve hangsúlyos szerepet kap az „emberi oldal”.
Ebben az esetben ugyanis nem drága gépek és berendezések beszerzéséről, fenntartásáról és karbantartásártól van szó a kívánt eredmény jobbítása kapcsán, hanem arról a teljesítmény növekedésről, melynek alapja a dolgozóban és annak motivációjában gyökerezik.
Nem új keletű megállapítás az, hogy a motiváció összefügg a teljesítménnyel. Azonban a motivációnak is vannak előzményei.
Albert Bandura azt állítja, hogy ha az ember elhiszi, hogy képes megcsinálni valamit, akkor motivált lesz. Ellenkező esetben bizony nem.
Kicsit másképpen fogalmazva, amennyiben nem látjuk, hogy mi módon tudunk valamit véghezvinni vagy épp hogyan álljunk neki valaminek, akkor jó eséllyel nem is kezdünk neki. A Bandura nevéhez köthető szociális kognitív elmélet értelmében az ember motivációját és viselkedését jelentős mértékben meghatározza az előzetes elképzelése. Ezek egyik fő eleme és egyben a motiváció egyik fő kulcsa az én-hatékonyság, a személy saját képességeibe fektetett azon hite, hogy cselekedeteivel úgy tud befolyást gyakorolni környezetére, hogy eléri a kívánt eredményt.
De hogyan kapcsolódik ide a címben olvasható MBO? Röviden úgy, hogy egy olyan szervezeti filozófiáról, illetve gyakorlati megközelítésről van szó, amelyben hangsúlyos szerepet kap az egyén bevonása már a célkitűzés szintjén. Ez egyben azt is sugallja, hogy az egyéni én-hatékonyságok kollektív én-hatékonysággá való összeforrása lesz a folyamat kísérője.
Mi is az a Management by Objectives?
A célközpontú vezetést (MBO) Peter Drucker az ötvenes években fejlesztette ki. A „The Practice of Management” c. könyvében a szerző részletesen tárgyalta a célközpontú vezetés működési elvét.
Az MBO megjelenését követően sokan elvárták azt, hogy a módszert alkalmazva mintegy varázsütésre megoldódjanak a vezetéssel kapcsolatos problémák. Ez természetesen nem történt meg, a lehetetlen elvárások és ezek következményeképpen rossz híre terjedt a módszernek.
Mindezek ellenére továbbra is sokan próbálkoztak a célközpontú vezetés alkalmazásával. A kritikák megoszlottak. A bürokrácia megjelenése korlátozta a célközpontú vezetés eredményes alkalmazását, mivel a célközpontú vezetés egy alternatív szemléletet hozott. Némiképp szembe ment ugyanis azzal a felfogással, hogy a munkavállalónak a szervezethez való csatlakozásával egyidejűleg el kell fogadnia a szervezet céljait is – így, ha azokkal nem tud azonosulni, akkor jobb, ha máshol keresgél.
Az MBO azon szemlélete, hogy a dolgozói célok együttesen teszik ki a vállalati célokat, illetve az egyéni célokat a szervezeti célokhoz illeszkedően célszerű definiálni, ettől idegennek bizonyult. Az elképzelés pedig logikus, amennyiben elfogadjuk azt az alapgondolatot, hogy az ember (elsődlegesen) mindig a saját célját próbálja meg elérni.
Ha a szervezeti célokban ott lapulnak a munkavállalók céljai is, akkor elvárható, hogy a dolgozók a vállalat misszióját is a sajátjuknak érzik, bevonódnak, és motiváltak lesznek abban a folyamatban, amely a szervezet jobbítását tűzi zászlajára. Magát a fejlődési folyamatot Druckner úgy írja le, mint szabad emberi lények irányítását, fókuszálását és egyesítését azon közös erőfeszítés érdekében, amely kimenetele egy egységes egész.
Az MBO során meghatározhatunk bizonyos szempontokat/ lépéseket, melyeket a vállalatnak kiviteleznie kell, hogy sikerre vigye céljait. A továbbiakban ezeket a sajátosságokat tekintjük át.
A szervezet definiálja céljait!
Egy vállalat sem tud fejlődni anélkül, hogy ne lenne tisztában a küldetésével. A célok mindig egy vágyott állapotról szólnak, lényegében azt a kérdést válaszolják meg, hogy „Hol szeretnénk lenni?”. Belátható, hogy amíg erre a kérdésre nincs meg a válasz, addig lényegében hiába indulunk el bármilyen irányba, nem fogjuk tudni, hogy a helyes úton járunk-e.
A konkrét, specifikus célokat mind az egész szervezetre, mind pedig az azon belüli összes egységre nézve meg kell határozni.
A konkretizálásba az is bele értendő, hogy egy meghatározott időszakban/ időtávlatban gondolkodunk. Azt fontos megjegyezni, hogy bár a célok megfogalmazásánál vannak előfeltételek (pl. konkrét és mérhető legyen a cél), nincs egy egységes recept, amit mindenáron követni kell. Sőt, tovább színesíti a dolgot az, hogy milyen kultúrkörről beszélünk. Amíg egy individualista (pl. amerikai vagy német) kultúrában az egyéni célkitűzés, addig egy kollektivista (pl. japán) kultúrában a csoportos célok a megszokottak.
Elemezzük a teljes környezetet!
A tervezésnél elengedhetetlenül fontos az, hogy a szervezetet az aktuális kontextusba ágyazottan vizsgáljuk, ne pedig a környezetétől függetlenül elemezzük. Szükséges egy rendszerszemlélet.
Maga a szervezet (mint rendszer) is egy lényegesen nagyobb rendszer része. A külső környezet (mint nagyobb rendszer) minden esetben hatást gyakorol a szervezetre.
Ez lehet társadalmi, gazdasági, politikai stb. jellegű befolyás. A lényeg, hogy válaszul a szervezet mindezeket, illetve saját belső környezetét megismerve és figyelembe véve mérje fel és mérlegelje a külső lehetőségeket és veszélyeket, valamint a (belső) erősségeket és gyengeségeket – ez tulajdonképpen egy S.W.O.T. analízist takar.
Integrált terveket állítsunk elő!
A célok definiálása, illetve a környezet felmérése azért különösen lényeges, mert ezekre alapozva lehet megkezdeni a tervek kidolgozását.
Ahogyan a céloknál is érvényes az, hogy az egyes szervezeti egységek igényei tükröződjenek bennük, úgy a terveknél is elmondható, hogy nem csupán holisztikusan, de koordinált módon, szervezeti egység szinten is elő kell állítani azokat.
Amennyiben a célok túlságosan általánosak, az ezen a ponton fog (először) problémaként jelentkezni. Hiszen hogyan is várhatnánk el azt, hogy képesek legyünk definiálni a célokhoz illeszkedő teljesítési kritériumokat, amennyiben előbbiek maguk sem elég konkrétak és jól körülhatároltak?
Lássuk el minden szükséges információval a szervezetet!
A tervek megvalósítása alatt, illetve után is fontos rendszeres és minőségi kommunikáció, mind horizontálisan, mind vertikálisan.
Nem elég a célok, és a teljesítési kritériumok meghatározása. Az is szükséges, hogy ezeket valamennyi munkatárs megismerje.
Az információ az egyik alapvető erőforrás mind a célkitűzésnél, mind pedig a tervezésnél és a cselekvésnél is. Az információval való ellátottsághoz az is hozzá tartozik, hogy nem elég önmagában a jó információ, ha nem a megfelelő helyre érkezik, vagy ha csak részlegesen érkezik meg.
Értsük meg, és fejlesszük ki a szükséges képességeket!
Az MBO résztvevőinek érteniük kell a teljes vezetési folyamatot, szert kell tenniük a szükséges (funkcionális) képességekre és folyamatosan lépést kell tartaniuk saját területük fejlődésével. Ezek mind olyan tényezők, amelyek megalapozzák az egyéni kompetencia, azon keresztül pedig a korábban már említett én-hatékonyság érzetét.
Fektessük le az egyéni célokat!
Az egyes egységeken belül a résztvevőknek tisztában kell lenniük az egyéni célokkal, pontosabban olyan individuális célkitűzések megfogalmazása is kívánatos, melyek a szervezeti célokhoz jól kapcsolódnak. Hasonlóan a szervezeti célokhoz, ezeket is precízen és egyértelműen kell meghatározni annak érdekében, hogy azok a későbbiekben mérhetők legyenek. Természetesen irreális elvárás lenne az, hogy a munkavállaló úgy tűzzön ki egy szervezeti célokhoz illeszkedő, individuális célt, hogy utóbbival nincs kellőképpen tisztában.
Ezen a ponton jön elő a munkavállaló vezetőjének/ felettesének a felelőssége, hogy informálja beosztottját a célokról, és segítsen neki meghatározni az egyéni célt is. A célok specifikálását követően a munkavállaló feladata azokat elérni, azokért megküzdeni.
Az MBO hitvallása szerint a sok egyéni célokba fektetett munka és energia összeadódik, amely végső soron magával vonja az elvárt eredmény elérését az egyes szervezeti egységekben, valamint a szervezet céljainak a teljesítését is.
Motiváljuk a résztvevőket!
A szervezeti célokhoz illeszkedő egyéni célok lefektetésének már önmagában van egy motivációs „mellékhatása”. Gondoljunk csak bele! Nem csupán arról van szó, hogy az adott munkavállaló jobban küzd egy olyan célért, amivel tud azonosulni. Annak megélése is a folyamat részét képezi, hogy a munkavállaló a saját céljaiba fektetett minden egyes munkaórával hozzájárul a „nagy egészhez”, a közös szervezeti sikerhez. Ez már önmagában megalapozza a motivációt, szemben olyan célokkal, melyeket úgy erőszakoltak rá.
Ám a motivációval kapcsolatban azért még akadnak feladatok, és ebből a szempontból is lényeges, hogy megadjuk a folyamatnak a struktúrát és a kereteket. Hiszen a menedzsment aktív támogatásával, a tervek kidolgozásába való bevonódással, az információval való folyamatos ellátottsággal, a felelősök delegálásával, illetve a csapatmunkára való ösztökéléssel elérhető, hogy a dolgozók egyfajta vállalkozóként viselkednek a szervezeten belül.
Ne csak tervezzünk, cselekedjünk is!
A tervek bizony álmok maradnak, ha azokat nem követi azokat munka. Ehhez kapcsolódóan megosztanék egy olyan allegóriát (Buzsáki Gábortól), amely az egyik személyes kedvencem, és jól ábrázolja a cselekvés fontosságát, pontosabban azt, hogy a „tudom” és a „teszem” mindketten kellenek a siker eléréséhez.
Csak az egyikkel vagy a másikkal nem fog működni. A „tudom” és a „teszem” – mondjuk úgy – dimenziókat úgy kell felfogni, mint egy csónak evezőlapátjait. Vajon merre halad az a csónak, amelyben csak a „tudom” evezőt használják? Úgy bizony: körbe-körbe. Itt is pontosan erről van szó. A tervek önmagukban csak arra lennének elegendők, hogy a szervezet a végkimerülésig forogjon saját tengelye körül. Ahogyan a célkitűzésre épült a tervezés, úgy épül rá a tervezésre a cselekvés.
Egy jó terv segítségével könnyű nyomon követnünk azt, hogy valóban a tervek szerint haladunk-e. Druckner maga is erősen hangsúlyozta az időterv szerinti haladás fontosságát. A szervezet külső és belső környezetének ismerete ezen a ponton is előkerül.
Hiszen az a kontextus, amelyben a változás végbemegy, maga sem statikus. A szervezeti környezet változik, így értelemszerűen azt is monitorozni kell, hogy időközben változnak-e a feltételek, és ha igen, akkor vajon e változások olyan mértékűek-e, hogy módosítani kell az eredeti célokon. A végrehajtáshoz a terveken túl az is szükséges, hogy a menedzserek valamennyi szervezeti szinten biztosítsák az erőforrásokkal és információval való ellátottságot, ösztönözzék a dolgozókat, és megbeszéléseket folytassanak. A cselekvéssel párhuzamosan a szervezet folyamatosan információval, tudással gazdagodik, ami aztán felhasználható a későbbi tervek kidolgozásánál.
Jutalmazzuk a teljesítést!
Úgy gondolom, hogy – legyen szó akár egyéni, akár szervezeti kontextusról – a változási folyamat ahhoz hasonlít, amikor valaki egy térkép segítségével akar eljutni egy kívánt helyszínre, egy számára ismeretlen városban. Elég valószínűtlen az, hogy bárki képes arra, hogy ezt kivitelezze anélkül, hogy időnként rápillantson arra a térképre, és a saroképületeken látható utcaneveket összevesse a papíron (vagy telefonon) látottakkal. Ugyanez a helyzet a szervezeti célok elérésénél is. Néha rá kell pillantanunk a térképre – ezek a korábban meghatározott tervek.
Szükség van a feedback-re. Az MBO egyébként azzal, hogy hangsúlyozza az individuális célok megfogalmazását, egyben megágyaz ennek az önellenőrzésnek is. Ugyanakkor mivel e célok a felettes aktív részvételével együtt születnek meg, kézenfekvő az is, hogy a folyamat részeként a célok teljesülésének áttekintése is a vezetővel együtt történjen.
Szinte kínálja magát az, hogy ez a közös elemzés össze legyen kapcsolva a szervezet teljesítményértékelési, illetve jutalmazási rendszerével. Maguk a jutalmak nem feltétlenül anyagi jellegűek (ún. extrinzik motivációs tényezők) lehetnek, hanem ún. intrinzik motivátorok is (pl. szóbeli dicséret, előléptetés stb.).
Összefoglalva, a célközpontú vezetés egy olyan filozófia és gyakorlati megközelítés, amely erősen épít a szervezetben dolgozó egyének aktív hozzájárulására, nem csupán a cselekvés, de már a célkitűzések és a tervezés szintjén is. Nem arról van szó, hogy a beosztottak döntenek a vezetők helyett.
A vezetőknek kiemelt feladata van itt is, gondoljunk csak arra, hogy az egyéni célok megfogalmazása is az ő részvételükkel történik. Ám ezen túl érdemes megemlíteni Peter Drucker azon gondolatát, mi szerint:
„Az MBO megmondja a vezetőknek, hogy mit kellene tenniük, egy jó szervezet pedig lehetővé teszi, hogy ezt végre is hajtsák. De a szervezet lelke az, amely meghatározza, hogy a vezetők ténylegesen milyen akciókat hajtanak végre”.
Ez arra utal, hogy az MBO szellemisége, illetve az arra épülő módszertan soha nem lesz sikeres egy olyan szervezeti kultúrában, amely ettől teljesen eltérő értékek mentén működik.
