Sokszor találkoztam már különböző cégeknél azzal a jelenséggel, amikor egy csapatból kiemelik a szakmailag legjobb, (vagy legjobbnak gondolt), kollégát és rábízzák az egész csapat vezetését. Sajnos az ilyen esetek túlnyomó részében az illető nem lesz sikeres, jó vezető, hanem megmarad egyszerű főnöknek.
Miért alakul ez így? Mi hiányzik ahhoz, hogy jó vezető legyen egy főnökből?
Egy ilyen kiválasztás, kiemelés óhatatlanul magával hozza a csapat tagjai részéről a csalódottságot, nem ritkán az irigységet is.
”Miért nem én, hiszen jobban értek hozzá, mint ő?”
„Nehogy már ő mondja meg nekem, hogy hogyan csináljam, mikor tegnap még itt ült mellettem!”
Ez a fajta frusztráció éket ver a csapat és a vezető közé, szinte lehetetlenné teszi az együttműködést, a közös munkát.
De még ha a kiválasztott tényleg a legjobb a szakmájában és ezt senki sem kérdőjelezi meg, akkor sem biztos, hogy automatikusan jó vezető válik belőle.
Ha nincs a birtokában a szükséges vezetői kvalitásoknak, akkor pontosan a saját szakmaisága fogja gátolni az együttműködést a csapatával. Mivel tudja, hogy ő a legjobb, úgy érzi, hogy neki kell mindenki számára előírnia miként dolgozzon, hogyan oldja meg a problémákat.
Bár lehet, hogy szakmailag igaza van, de ezzel a magatartásával megfolytja a csapattagok kreativitását, megöli a motivációjukat.
Nem alakul ki a bizalom a csapat és a vezető között, a motiválatlan munkavégzés pedig ahhoz vezet, hogy a főnök maga csinál mindent, hiszen gyorsabban, kisebb ráfordítással készül el a munka, mintha azt kiadná valakinek.
Nem tanul meg és nem is akar delegálni, ami miatt előbb-utóbb összeomlik a time menedzsmentje.
Túl sokat vállal, túl sok olyan feladatot lát el, ami nem az ő dolga lenne és végül összecsapnak a feje felett a hullámok.
Egyedül marad, elveszti lelkesedését, kiég, nemritkán meg is betegszik.
Milyen egy jó vezető?
A jó vezetőt az különbözteti meg a főnöktől, hogy megbízik az embereiben és olyan körülményeket teremt számukra, ahol zavartalanul tudják végezni a munkájukat, mert tudják, hogy vezetőjük meghallgatja őket, kiáll értük és bízhatnak benne.
Törekszik arra, hogy emberileg és szakmailag is a maximumot hozza ki embereiből.
Ehhez figyelembe kell vennie a csapattagok egyéni véleményét és egyéni céljait is. Mindez magas fokú érzelmi intelligencia meglétét feltételezi.
Egy probléma megoldásának keresésekor a csapatnak meg kell vitatnia az összes szóba jöhető lehetőséget. A csapattagoknak tudniuk és merniük kell elmondani a véleményüket, még ha nem is az lesz a kiválasztott megoldás. Tudniuk kell, hogy szabadon és bátran kommunikálhatnak egymással és a vezetőjükkel is.
Természetesen a vezetőnek ügyelni kell arra, hogy a kommunikáció a megfelelő mederben és a megfelelő formában történjen.
Bill Campbell ezt mondja erről:
„Mindenki akkor a leghatékonyabb, ha teljesen önmaga lehet, és a teljes személyisége megnyilvánulhat a munkahelyen.”
Előfordul, hogy a csapatban mindezek ellenére sem alakul ki egy egységes álláspont, például két mérnök semmiképpen sem jut közös nevezőre. Ilyenkor a vezetőnek kell meghozni a döntést helyettük.
„Ha nem tudjátok eldönteni, akkor megteszem én!”
(Tisztelettel ajánlom, a hasonló helyzetben lévő vezetők figyelmébe az Eric Schmidt által előszeretettel használt „kettő szabálya” elnevezésű módszert.)
Egyszerűen fogalmazva, aki jó vezetővé tud válni, az jó coach is lesz egyben, hiszen képes meghallgatni, megérteni, támogatni embereit egyéni céljaik elérésében, úgy, hogy közben a rábízott csapat céljait sem téveszti szem elől, összefogja és sikeressé teszi azt.
Mindez persze nem megy egyik napról a másikra, sok mindenre kell egyidőben figyelni, úgy, hogy közben a napi munka is elvégzésre kerüljön.
Ebben a folyamatban tudok én komoly támogatást, segítséget nyújtani. Nem létezik általános recept, mindannyian mások vagyunk, így csakis személyre szabott módon haladhatunk előre a jó vezetővé válás útján.