A fertőzés jó dolog?
A virális változásmenedzsment magában hordozza a “fertőzés” szót, amelyhez egészen biztosan nem elsősorban pozitív asszociációk társulnak. Különösképpen nem egy világjárvány idején – remélhetőleg annak tartós lecsengéséhez közeledve. Definíció szerint a fertőzés, idegen faj káros megtelepedését jelenti a gazdaszervezetben. Vagyis a képzettársítások nem véletlenül negatívak, maga a meghatározás is tartalmazza a „káros” jelzőt. Ezek után talán szélmalomharcnak tűnhet a témakör átkeretezése, pozitív átszínezése. Pedig ezzel a bejegyzéssel mégiscsak erre készülök.
Egy olyan változásmenedzsment szemléletet és módszert szeretnék ismertetni, amely a virális terjedést egy pozitív keretben helyezi el. Ez a virális változásmenedzsment.
De mi is az pontosan, amivel meg akarjuk fertőzni a szervezetet? A válasz, hogy egy kívánatos viselkedésformával, egy konkrét gyakorlattal, ami a szervezet működését végső soron előre mozdítja.
Ha tovább visszük ezt az epidemiológai párhuzamot, akkor induljunk ki abból, hogy egy fertőzés – legyen az bármilyen – nem mindenkire hat egyformán. Nem mindenkinél jelentkeznek ugyanúgy a tünetek, illetve a kór terjesztéséhez sem mindenki egyformán „járul hozzá”.
Így van ez akkor is, ha nem társadalmi szinten, és nem egy járványban gondolkodunk, hanem egy szűkebb, szervezeti közösségben, ahol szerencsés esetben nem egy vírus terjed, hanem tudás és információ. Egészen bizonyos, hogy ez utóbbiak átadásánál sem azonos valamennyi munkavállaló részvétele.
Egyfelől nem igaz az, hogy mindenki ugyanolyan mennyiségű és mélységű tudás birtokában van, másfelől az sem igaz, hogy mindenkire egyformát hallgatnak a társai a munkahelyi közösségben.
Vannak központibb (ún. centrális) személyek, akik nagyobb hatást gyakorolnak a szervezet működésére és vannak olyanok is, akik kevésbé vannak jelen a szervezeti vérkeringésben (ők a periférikus személyek).
Formális versus informális
Az egészen biztos, hogy a centrális személyek gyakorolják a legnagyobb befolyást egy munkahelyi közösségre, ők a „modellek” a többi munkavállaló számára is.
Ezekről a referenciaszemélyekről pedig ki kell emelni egy lényeges dolgot: semmi garancia arra, hogy ők mind vezetői pozícióban dolgoznak a szervezetben.
És ezen a ponton érdemes külön választani a szervezet formális struktúráját az informálistól. Előbbi egészen nyilvánvaló és jól artikulált. A munkaköri leírásokban, a munkaszerződésekben, a szervezeti struktúrát ábrázoló ábrában (az organigramban), illetve egyéb szervezeti dokumentumokban világosan azonosíthatók és kiolvashatók a formális szerepek.
Vagyis az, hogy „papíron” kik a vezetők, kik rendelkeznek elméletileg a legnagyobb befolyással. És ez sokszor a gyakorlatban így is van. Van, akik jól, tudatosan és hatékonyan használják vezetői szerepüket és jogkörüket. De egészen biztosan sokan találkoztunk már olyan helyzettel, vagy hallottunk olyan történetet, hogy a vezető nem igazán tud érvényesülni abban a pozícióban, amit neki szántak. Hogy valamiért nem igazán hallgatnak rá a beosztottjai, esetleg ő maga is kevéssé tud azonosulni egy főnök-szereppel.
És ennek az ellenkezőjével is találkozhatunk. Azzal, hogy bár valakinek egy adott szervezetben ugyan nem szántak vezetői státuszt, ő mégis kiérdemelte munkatársai elismerését és megbecsülését. Vagy azért, mert karizmatikus, vagy azért, mert nagy tekintélynek számít a szakterületén, vagy mert már hosszú ideje a szervezetnél dolgozik, és jól átlátja annak működését stb. Az ilyen munkavállalót hívjuk informális vezetőnek, aki elméletileg nem, de a gyakorlatban mégis jelentős mértékben hat a környezetére a szervezetben.
A virális változásmenedzsment pedig egy olyan elképzelés és módszer, amely jelentős mértékben épít ezekre az informális vezetőkre, illetve az ő kapcsolatrendszerükre, valamint mindennapi viselkedésükre; és ezeket használja fel a változás folyamatában.
Szakítsunk a hagyományossal!
A virális változásmenedzsment egy spanyol (eredetileg pszichiáter) szervezetfejlesztési szakember, Leandro Herrero tollából származik, aki a módszert úgy hirdeti, mint „a lassú és sikertelen változásmenedzsment alternatíváját”.
De miért is lenne lassú és sikertelen a hagyományos – top-down – változásmenedzsment?
Nos, egyszerűen azért, mert a vállalati környezet lényegesen gyorsabban változik, mint néhány évtizeddel ezelőtt. A gyors változás pedig a rapid alkalmazkodás szükségét hívja életre. A szervezeti formális struktúrán végig gördülő, a hivatalos kommunikációs eszközökre építő változási szándékok pedig általában nem tudják eléggé gyorsan lekövetni a vállalat környezetének változását. És ha mégis, akkor sem lesznek sokszor tartósak.
Emiatt van az, hogy változási folyamatoknak kb. 70-80%-a kudarccal végződik. Herrero ezzel szemben azt mondja, hogy az egyénekből (pontosabban az egyéni viselkedési mintákból) kell kiindulni, és ki kell használni azt a körülményt, amit a tradicionális megközelítés nem vesz figyelembe. Ez pedig az, hogy a szervezeti kommunikáció kb. 75-80%-a az informális csatornákon keresztül fut.
Herrerotól mindemellett nem idegen ez az egyén- és emberközpontú szemlélet. Ahogyan azt a 2000-res évek elején írja egy gyógyszeripari magazinban:
„Ha egy kétezer dolláros laptop tűnik el az irodából, akkor azonnal vizsgálat indul; viszont, ha felmond egy százezer dollárt érő munkavállaló, akkor – látszólag – semmi sem történik.”
Holott a szervezetet bizony érzékenyen kellene érintse az utóbbi (személyi jellegű) veszteség is. Talán úgy is fogalmazhatunk, hogy ha egy meghatározó személy lép ki a szervezetből, akkor a munkahelyi közösség nem csak egy tudástőkét veszít, hanem egy referencia pontot, egy „modellt” is.
Nincs új a nap alatt…
Herrero virális változásmenedzsment elképzelése innovatív ugyan, de az egyik fő alapja semmiképpen sem újkeletű. Hiszen a pszichológia területén már régóta kutatott szociálpszichológiai jelenség az ún. modellkövetés. Albert Bandura az 1960-as évek elején világított rá arra egy kísérletsorozattal, hogy miként marad fenn az agresszív viselkedés egy szerepmodell utánzása révén – ez a kísérletsorozat sokak által Bobo baba kísérlet néven ismert.
Bobo baba egy felfújható bábú volt, amin egy felnőtt személy – óvodás korú gyerekek jelenlétében – agresszív viselkedést mutatott be (pl. megütötte kalapáccsal vagy ököllel). A kísérlet eredménye az volt, hogy azok a gyerekek, akik az agresszió szemtanúi voltak, lényegesen nagyobb arányban léptek fel maguk is agresszívan a bábuval szemben. Kelman az 1970-es évek elején aztán árnyalta a modellkövetéses tanulás szintjeit, és elkülönítette az utánzás, az azonosulás és a belsővé tétel szakaszait.
Az utánzás lényegében agy spontán viselkedésforma, amely úgy alakul ki, hogy a modellkövető a szerepmodell viselkedését megfigyeli, majd lemásolja.
Tulajdonképpen ez történt a Bobo baba kísérletben is. Az azonosulás (vagy identifikáció) már egy magasabb szint, amelynél lényeges, hogy a szerepmodell maga is érzelmi szempontból jelentőségteljes legyen a modellkövető számára, hiszen így történik meg az, hogy a belső indíttatásból vesz át tőle viselkedésformákat és tulajdonságokat. A szociális tanulás legmagasabb szintje a belsővé tétel (vagy interiorizáció), amelyben már nem csupán érzelmi, de értek béli kapcsolatról is beszélhetünk. A modellkövető ebben az esetben úgy éli meg, hogy a modellel azonos értékrenddel rendelkezik, következésképpen egy – a modelltől – átemelt viselkedés nem más, mint a saját értékrend hiteles kifejezése.
A szervezet megfertőzése
Ahogyan egy vírus terjedése sem látható szabad szemmel, a szervezet fertőzésének folyamata is lényegében láthatatlan módon zajlik. Legalábbis a tradicionális változásmenedzsment módszerekhez képest.
Utóbbiakra – a láthatóságon kívül – az jellemző, hogy az okok és a hatások arányosak („big changes, big actions”), illetve átfogó, vagyis mindenkit involváló akciókról van szó. Ezzel szemben a virális változásmenedzsment „láthatatlan”, és apró akciókon keresztül hivatott foganatosítani a változást, alapozva a modellkövetésre, a szociális befolyásolásra és a kapcsolatok erejére.
Visszakanyarodva modellkövetésről olvasottakra, a szervezet informális vezetői azok a munkavállalók a szervezetben, akik felé a többi munkavállalónak a legtöbb érzelmi és esetleg értékrend béli kapcsolódása van. Tehát az informális vezetők, akik a szervezeti tanulás elsődleges forrásai. A virális változásmenedzsment rájuk épít, rajtuk keresztül fertőz. Herrero úgy hívja őket, hogy „viselkedéses bajnokok” (champions of viral change).
1. lépés: a „viselkedési bajnokok” azonosítása
Az első és legfontosabb dolog, hogy őket kell azonosítani. Ez sok esetben (vagy mondjuk egy kisebb létszámú szervezetnél) nyilvánvaló lehet. Azonban nem mindig az. Gondoljunk itt vissza a szervezeti struktúra formális-informális kettősségére, és arra az üzenetre, hogy semmi garancia arra, hogy a két keretrendszer szinkronban van. Sőt! És ennek megfelelően az esetek többségében az sem teljesül, hogy a formális és az informális vezetés átfed. Egy szó, mint száz: a viselkedéses bajnokok nem mindig a tényleges vezetők köréből kerülnek ki.
2. lépés: a „viselkedési bajnokok” bevonása a változás folyamatába
Miután megtaláltuk, hogy kik azok, akik a változás forrásai és „szócsövei” lehetnek, a következő lépés, hogy őket be kell vonni a változás folyamatába.
Herrero hangsúlyozza, hogy a kulcsembereknek soha nem „megmondani” kell, hanem „el kell adni” nekik a változási szándékot. Érdekeltté és motiválttá kell őket tenni, hogy valóban aknázzák ki és állítsák a változás szolgálatába saját informális kapcsolataikat. Természetesen arra is készülni kell, hogy mindenkit más tesz motiválttá (nem vagyunk egyformák).
A változásnak magának is informálisnak kell lennie. Minél formálisabb és láthatóbb a változás, annál kevésbé lesz hatékony. Lényeges azonban, hogy a láthatatlanság nem jelent sem homályosságot, sem pedig káoszt. Hiszen az elvárások és a célok tisztázása ugyanúgy fontos dolog, valamint bizonyos fokú tervezés és koordináció elengedhetetlen. Arra viszont ügyelni kell, hogy a cselekvés mindig haladja meg a beszédet: az akciókon legyen a hangsúly.
Az akciók tulajdonképpen konkrét viselkedések, melyek pontos leírása és konkretizálása a módszer elemi része. A viselkedéseket két szinten is definiálni kell.
Egyfelől „molekuláris szinten”, másrészt „atomi szinten”. Egy olyan céllal például, hogy „Jó lenne javítani a szervezeti kommunikáción és kooperáción”, önmagában nem sok mindent lehet kezdeni. Lássuk be, hogy ez a mondat messze van a konkréttól.
Viszont egy molekuláris szintű specifikálása lehet az, hogy „Osszuk meg a lényeges információt a csapatok között!” Ez már egy viselkedést ír le, azonban ez így még kevés. Az atomi szintű célkitűzés valahogy így hangzana: „X csapat heti rendszerességgel (minden pénteken) összegző e-mail-t küld Y csapatnak”.
A virális változásmenedzsment láthatatlanságához az is hozzá tartozik, hogy nem akar egyszerre sokat markolni. Nem szerencsés, ha több tucatnyi atomi célkitűzéssel elárasztjuk a szervezetet. Csupán néhány viselkedéses sarokpontot kell meghatározni, és azok mentén elindulni. Nézzünk erre egy példát!
Egy esettanulmány
A Business Digest 2007 decemberi számában olvasható egy esettanulmány, amely a Pfizer szervezetében történt 2005-ben. A Pfizer UK divíziójának akkori vezetője, Philip Watts szerette volna a cég jövőképét lefordítani a tettek szintjére. A probléma onnan indult, hogy a gyógyszerképviselőknek nem volt világos elképzelésük arról, hogy miként kellene viselkedniük a kollégákkal és a fogyasztókkal.
Egy brainstroming keretében négy viselkedéses sarokpontot határoztak meg a vágyott vállalati kultúra elérése érdekében.
- Az üzleti eredmények mindenekelőtt
- Visszajelzés és elismerés
- Ígéretek betartása
- Közös agenda kialakítása az ügyféllel
Ezt követően 66 viselkedéses bajnokot jelöltek ki a szervezetben, akikre az volt jellemző, hogy széles kapcsolati hálóval rendelkeznek, élvezik kollégáik tiszteletét és megbecsülését, kellő tapasztalattal rendelkeznek, és megvan bennük az a képesség, hogy eladjanak egy ötletet. Az felkérés elfogadása után a bajnokok elkezdték megvitatni, és konkrét akciókra lefordítani kollégáikkal a kívánt viselkedésformákat. A változási folyamat (a szervezet megfertőzése) mindössze néhány hónap leforgása alatt ment végbe.
Hol „bujkálnak” a bajnokok?
Korábban szóba került, hogy a viselkedéses bajnokok azonosítása sokszor nem triviális dolog – hiszen maga a szervezeti informális struktúra sem az. Maga a szervezet egy komplex rendszernek tekinthető.
Barabási Albert-László fizikus és hálózatkutató szerint a komplex rendszerek lényegét a hálózatok adják meg. Jelen témánkra vetítve ezt a megállapítást azt mondhatjuk, hogy a hálózatelemzés egy rendkívül hasznos eszköz lehet a szervezet informális struktúrájának feltárásában.
Egy szervezeti hálózatelemzés segítségével ugyanis nem csupán azonosíthatjuk a szervezet informális vezetőit (centrális személyeit), hanem információt kapunk az informális struktúrában való elhelyezkedésükről is. Vagyis arról, hogy ők maguk kikkel ápolnak szoros kapcsolatot. Arra is lehetőségünk van, hogy megbecsüljük azt, hogy miként (kiken keresztül) fog a leghatékonyabban terjedni az információ: vizualizálhatjuk a szervezet fertőzésének folyamatát.
Egy hálózatelemzés felmérést azonban kellő körültekintéssel kell végezni. Egyrészt úgy kell kérdezni, hogy valóban arra kapjunk választ, amire szeretnénk. Ha például lényeges jellemvonásként tartjuk számon a viselkedéses bajnokaink szakmai megbecsültségét, akkor erre feltétlenül kérdezzünk rá! Jó eséllyel azok lesznek a mi bajnokaink, akiket a legtöbb alkalommal jelöltek munkatársaik válaszaikban – a hálózatelemzés nyelvén ez annyit tesz, hogy ők rendelkeznek a legmagasabb fokszámmal (kapcsolattal).
Persze a kép még tovább árnyalható, hiszen a hálózatelemzésben sok mutatóval le lehet írni a szervezetben vett fontosságot. Úgy gondolom, hogy ez egy külön bejegyzést is megérdemel.
